اصول سرپرستی

مفهوم سرپرستی: بدون شك گروه كاری نمی تواند در اجرای اهداف و طرح ها بدون هم آهنگی در روابط بین عاملین اجرایی موفق شود. سازمان ها در راستای این منظور از نظر سرپرستان برخوردار می شوند. بنابراین سرپرست فردی است كه با ایجاد همم آهنگی  و با بهره گیری بیشتر از حداقل نیروی انسانی و امكانات مادی امور سازمانی را به انجام می رساند.
مدیران فوقانی سازمان ها، به برنامه ریزی، سازمان دهی، رهبری، نظارت و ... می پردازند،ولی سرپرستان در پایین سلسله مراتب قرار دارند و به عبارتی در تقسیم بندی مدیریت جزو تحتانی سازمان می باشند.
مفهوم سرپرست در سازمان ها متفاوت است. به طور مثال امكان دارد در یك شركت تولیدی، سركارگر یا مباشر را شامل می شود و در شركت دیگری در ردیف بالاتر از سركارگر را به خود اختصاص می دهد. سرپرست عامل اجرایی امور سازمانی نیست بلكه او هماهنگ  كننده ای بجا برای بهره گیری  مفید از انسان ها و امكانات است.
پس در انجام امور باید امكانات را فراهم نماید، از امكانات درست استفاده كند، در سالم نگه داشتن امكانات در حین كار دقت نماید، محیط كاری را مساعد سازد تا رغبت و انگیزش كاری در نیروی انسانی بوجود آید.
ملاحظه می شود كه سرپرست در یك موقعیت حساس نقشی بین مدیریت كاركنان قرار دارد و لازم است كه در منطقه اجرا آگاهی از تولید، كنترل تولید، نظم دادن و تصمیم گرفتن داشته باشد تا بتواند در اجرای امور با مدیریت هماهنگ گردد. از طرفی اجرای امور سازمانی را نزدیك ترین نقطه با پرسنلی كه او زیر نظر دارد به ثمر رساند. پس جهت ایجاد رغبت و انگیزش باید مدل های مختلف رهبری را درك كرده و مورد استفاده قرار دهد، پس از دستیابی به موارد ذكر شده دستور اجرا بدهد.
ویژگی های سرپرست خوب
یك سرپرست خوب از ویژگیهایی برخوردار است كه به قرار ذیل ذكر می كنیم:
1-    قدرت در اجرا: از خود فرد ناشی می شود و تلفیقی از قاطعیت، توان در تفكر و سازمان دهی است.
2-    قدرت در تحلیل مسائل و حل مشكلات: كه مستلزم شناخت مسائل، جمع آوری عوامل، ایجاد كننده9 ی مسائل و حل مسائل است.
3-    قدرت ایجاد تعهد اجرایی در كاركنان: عملكرد سرپرست متكی بر صداقت، الگویی برای اجرای صحیح امور به وسیله كاركنان است. این امر خود آموزش غیر مستقیم است كه تكیه بر درست نگری و درست كاری سرپرست دارد.


رهبری
به زعم «جرج تری» (  (Gorge R.Terry رهبری عبارت است از عمل تأثیر گذاری بر افراد به طوری كه از روی میل و علاقه ای برای هدف های گروهی تلاش كنند.
مرور آثار سایر مؤلفان مدیریت آشكار می كند كه اغلب آنان توافق دارند كه رهبری فرایند تأثیر گذاری بر فعالیت های یك فرد یا یك گروه است كه در وضعیت معینی در جهت تحقق هدفی كوشش می كنند. از این تعریف استنباط می شود كه فرایند رهبری تابعی از متغیرهای رهبر(Leader)، پیرو (Follower) و سایر متغیرهای وضعیتی(Situational Variables) است. یعنی:                                                      
L=F (L F S)
پس رهبری فرا گرد نفوذ اجتماعی است كه در آن رهبر مشاركت داوطلبانه كاركنان را در تلاش برای كسب هدفهای سازمانی طلب می كند (شریز هایم و دیگران 1978 ص 35). در اینجا واژه ی «داوطلبانه» واژه ای عملیاتی است. رهبران برای ترغیب مشاركت داوطلبانه كاركنان هرگونه اختیار و قدرتی را كه دارند با ویژگی های شخصی خود و مهارت های اجتماعی تكمیل می كنند.
نقش رهبری
رهبری (Leadership) به دلیل نقشی كه در اثر بخشی فردی و گروهی ایفا می كند عنوان بسیار مشهوری در رفتار سازمانی است و از آنجا كه موضوع رهبری، انسانها را طی اعصار گوناگون مفتون خود ساخته (میلر 1996،ص 42-56) تعاریف فراوانی از آن شده است. یكی از صاحب نظران بیان داشته است كه تقریباً به تعداد كسانی كه كوشیده اند مفهوم رهبری را تعریف كنند برای آن تعریف وجود دارد و این در حالی است كه تقریباً همگی توافق دارند كه رهبری فراگیرد نفوذ است. اختلاف نظرهایی درباره ی اینكه آیا رهبری باید بدون اعمال زور باشد یا خیر؟ و آیا رهبری با مدیریت تفاوت دارد یا خیر؟ وجود دارد.
تمایز مدیریت و رهبری
مدیریت و رهبری اغلب دو مفهوم مترادف تصور می شوند، حال آنكه بیشتر صاحب نظران این دو مفهوم را متمایز می دانند. رهبری در اصل نسبت به مدیریت مفهوم وسیع تری دارد. مدیریت نوع خاصی از رهبری محسوب می شود كه در آن كسب هدفهای سازمانی بر سایر هدف ها اولویت دارد. اختلاف اساسی میان این دو مفهوم از كلمه «سازمان» برمی خیزد. رهبری زمانی صورت می گیرد كه فردی به هر دلیل می كوشد بر رفتار فرد یا گروهی اثر بگذارد. این امر می تواند برای نیل به اهداف خود فرد یا دیگران بوده و با اهداف سازمان نیز سازگار یا ناسازگار باشد (هرسی وبلانچارد، 1993،ص 5). در مقایسه رهبری و مدیریت موارد ذیل قابل ذكر است:
1-    رهبر با ایجاد تغییر سر و كار دارد ولی مدیر برای برخورد با پیچیدگی ها است.
2-    رهبران می توانند هدف های گوناگونی داشته باشند اما در مدیریت اولویت با هدف های سازمانی است.
3-    رهبران به طرق ابتكاری و القایی با كاركنان مرتبط می شوند اما مدیران با افراد از طریق نقشی كه در توالی رخدادها یا فراگرد تصمیم گیری ایفا می كنند مرتبط می شوند.
برخی رهبری را اعم از مدیریت به شمار آورده اند و رابطه آن دو را عموم و خصوص مطلق ذكر كرده اند و برخی نیز مدیریت را اعم از رهبری و رهبری را یكی از وظایف مدیر به شمار آورده اند. در قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران یكی از شرایط رهبری توام مدیریتی دانسته شده است.
رهبران مثبت و رهبران منفی
شیوه هایی كه رهبران با توجه به افراد برای انگیزش اعمال می كند متفاوت است اگر بیشتر روی اعطای پاداش های مادی و معنوی تأكید شود شیوه رهبری مثبت است. تعلیم و تربیت بهتر، دادن استقلال بیشتر و سایر عوامل كه موجب رضایت كاركنان می شود به رهبری مثبت بستگی دارد.
چنان كه تأكید روی تنبیه و تهدید و ارعاب باشد، سبك رهبری منفی است، این نگرش عملكرد قابل قبولی را در بسیاری از وضعیت ها تأمین می كند لكن هزینه های انسانی بالایی در بردارد. رهبران منفی، روش سلطه جویی و تفوق به كاركنان را اعمال می كنند. آنان برای وادار كردن كاركنان به كار حربه هایی مانند توبیخ، بركناری از خدمت، كسر حقوق برای مدت معین و اجرای از خدمت استفاده می كنند. آنها در واقع ریاست می كنند نه رهبری.
پیوستار سبك رهبری، دانه ای دارد كه حدود آن از رهبری قویاً مثبت تا رهبری قویاً منفی در تغییر است. تقریباً هر مدیری روزانه از هر یك از شیوه های رهبری استفاده می كنند.
به طور كلی سبك های رهبری براساس چگونگی اعمال اختیارات به وسیله رهبران به سه نوع متمایز یعنی رهبری استبدادی (Autocratic Leadership)، رهبری دموكراتیك (Democratic Leadership) و رهبری عدم مداخله یا آزاد (Free rein Leadership) تقسیم می شوند.
رهبری استبدادی (اقتدارگرا)
رهبر مستبد شخصی است كه دستور می دهد و انتظار دارد او امرش مورد قبول و اجرا واقع شود. اختیارات و تصمیم گیری در نزد وی متمركز است و چهارچوب كار زیر دستانش را خودش تعیین می كند. رهبری استبدادی نوعاً منفی است و بر مبنای تهدید و تنبیه با كاركنان رفتار می شود اما گاهی می تواند مثبت هم باشد. در نوع رهبری استبدادی خیرخواهانه پاداشهایی به كاركنان اعطاء می شود سبك آمرانه رهبری در چهارچوب تئوری X قرار دارد.

رهبری دموكراتیك
رهبرانی كه از روش دموكراتیك یا اشتراك مساعی استفاده می كنند به نیازها و علایق كاركنان توجه دارند و اختیارات را بطور غیر متمركز اعمال می كنند. اصولاً اشتراك مساعی نمی تواند مانند روش استبدادی- یك طرفه باشد زیرا حداقل باید در تصمیم گیری ها با كاركنان مشورت شود. رهبر گروه به صورت یك واحد اجتماعی عمل می كند و كاركنان از شرایطی كه در شغل انان تأثیر می كند مطلع شده و تشویق می شوند كه اندیشه های خود را ارائه كنند.
رهبری عدم ملاحظه یا آزاد
رهبری عدم مداخله یا آزاد از اعمال قدرت و دخالت در كارها اجتناب می ورزد. در این شیوه رهبران تا حدود زیادی به گروه ها متكی هستند و این گروه ها هستند كه هدف ها را تعیین می كنند. مسائل مربوطه را حل و فصل می كند و نسبت به آموزشی اعضاء و ایجاد انگیزه در كارها اقدام می كنند. در این روش رهبر نقش هماهنگ كننده و راهنما را ایفا می كند. این شیوه در بعضی موقعیت ها كه رهبر بتواند انجام یك وظیفه را كاملاً واگذار كند مفید است. برای مثال در دانشگاه ها رئیس دانشكده در روش های تدریس استادان مداخله ای ندارد.
مبانی سازمان دهی
وظیفه سازمان دهی مدیریت اصولاً مربوط می شود به ایجاد طرح یا الگویی كه در چهارچوب آن بتوان مجموعه امور یك مؤسسه را به اجزای قابل اجرا به گونه ای تقسیم كرد كه رسیدن به هدف ها و مقاصد مؤسسه به بهترین وجه تسهیل شود. در اصل هر نوع فعالیت گروهی با هدف معین در صورتی با موفقیت همراه خواهد شد كه وظایف، مسئولیت ها، اختیارات و روابط هر یك از افراد گروه بر مبنای یك روش تقسیم كار منطقی، معلوم و مشخص شود و با ایجاد هماهنگی های لازم، مساعی افراد در جهت رسیدن به هدف ها هدایت شود.
در هر حال شكی نیست كه افراد صالح مایل به همكاری به نقش های محوله در گروه و نحوه ارتباط و وظایف با یكدیگر وقوف داشته باشند، بهتر و مؤثر می توانند وظایف مربوط را انجام دهند. طرح و تداوم این نظام نقش ها، اساساً جزو وظایف سازمان دهی به شمار می آید. برای اینكه نقش سازمانی برای افراد معنایی داشته باشد باید سه خصیصه را شامل شود:
1-    هدف های قابل سنجش باید داشته باشند.
2-    وظایف یا فعالیت های عمده را در برگیرد.
3-    اختیار انجام دادن امور در آن پیش بینی شود.
به طوری كه متصدی شغل بداند كه برای رسیدن به هدف های پیش بینی شده چه باید بكند. مضافاً این كه برای ایفای نقش به طور مؤثر، اطلاعات مورد نیاز و سایر وسایل و ابزارهای لازم در اختیار شاغل قرار داده شود.
تعریف سازمان
سازمان عبارت است از گروهی متشكل از دو یا چند تن كه در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به اهداف گروهی با یكدیگر همكاری می كنند.                                                 
تعریف سازمان دهی
سازمان دهی فرایندی است كه طی آن تقسیم كار میان افراد و گروه های كاری و هماهنگی میان آنان به منظور كسب اهداف صورت می گیرد. به بیان دیگر سازمان دهی فرایندی است چهار مرحله ای مركب از:
1-    تقسیم كار
2-    طبقه بندی یا واحد سازی
3-    سلسله مراتب
4-    هماهنگی
ساخت سازمانی
ساخت سازمانی یا طراحی سازمان، حاصل فرایند سازمان دهی است و عبارت است از سیستم روابطی كه به طور غیر رسمی شكل گرفته و به طور رسمی تصویب شده است و حاكم بر فعالیت های افرادی است كه برای كسب اهداف مشترك به هم وابسته اند. ساختار سازمانی چارچوب سازمان را مشخص می كند همان گونه كه انسان ها اسكلتی دارند كه شكل آنان را مشخص می كند، سازمان ها نیز دارای ساختاری هستند كه وضعیت آن را معین می كند. ساختار سازمانی چارچوبی است كه مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیت های اعضامی سازمان آن را ایجاد می كند. ساختار سازمانی سازمانهای مختلف با هم متفاوتند زیرا شرایط محیطی و راهبردها و اهدافی كه سازمان ها دنبال می كنند با هم متفاوتند. ساختار سازمانی الگوهای تعیین شده برای روابط میان اعضای یك سازمان  است و هم چنین نظامی است رسمی، زیرا مدیران عالی به طور رسمی آن را پدید می آورند. هدف های ساختار سازمانی عبارت است از:
1-    جهت دادن اطلاعات به سوی مدیران مربوط تا میزان عدم اطمینان آنان هنگام تصمیم گیری كاهش یابد.
2-    توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور مؤثر به صورتی كه اعضای سازمان بتواند بدون درد سر و با انسجام در هر سطحی برنامه های خود را اجرا كنند.
3-    تعیین و كنترل روابط میان واحدهای كاری به گونه ای كه مشخص شود كه كلیه كارها به نحو مطلوب و مرتب واگذار و اجرا شده و كلیه واحدها در موفقیت سازمان مشاركت داشته اند.
طبقه بندی یا واحد سازی
وقتی مدیران تقسیم كار می كنند، فعالیت هایی را كه برای اجرای كلیه كارهای سازمان مورد نیاز است گرد می آورند، سپس آنها را در قالب مشاغل منظم دسته بندی می كنند. طبقه بندی یا واحد سازی، ترتیبی است كه در آن مشاغل و فعالیت ها در گروه های منطقی دسته بندی می شوند و هر گروه در بخش و واحد بزرگ تری تركیب می شوند تا كل سازمان را شكل دهند.
برای طبقه بندی یا سازمان دهی، مبانی مختلفی وجود دارد و انتخاب نوع ساخت و مبنای آن باید با توجه به عوامل مختلفی چون فعالیت سازمان، محیط سازمان و خط مشی های كلی آن صورت پذیرد. متداول ترین شیوه های سازمان دهی یا واحد سازی در این قسمت شرح داده می شود.
سازمان دهی بر اساس وظیفه (هدف)
این نوع سازمان دهی، در برگیرنده وظایفی است كه یك مؤسسه نوعاً انجام می دهد. تمام كاركنانی كه عملیات مشابهی انجام می دهند در یك قسمت متمركز می شوند و زیر نظر یك مدیر كار می كنند به عبارت دیگر در ساختار سازمانی بر حسب وظیفه، واحدها به نحوی از یكدیگر جدا می شوند كه هر یك وظایف و مسؤلیت های غیر مشابهی با یكدیگر داشته باشند. برای نمونه در یك مؤسسه تولیدی، جدا شدن واحدها به قسمت های تولید، فروش، مهندسی و پرسنل كه هر یك در ارتباط با هدف سازمان، وظایف خاصی را دنبال می كند. این نوع سازمان دهی رایج ترین نوع طبقه بندی است و هر اندازه پیشرفت علم و تكنولوژی تخصص های بیشتری را در رشته های مختلف علوم مطرح می كند، كاربرد این نوع تقسیم كار بیشتر می شود. این نوع طبقه بندی را گاهی طبقه بندی بر اساس نوع تخصص نیز می گویند.
سازمان دهی براساس محصول
تقسیم كار برمبنای نوع محصول در سازمان های بزرگ وجود دارد. سازمان های بازرگانی در آغاز كار برمبنای تخصص یا وظیفه سازمان دهی می شوند. با توسعه و گسترش فعالیت ها، به علت وسعت دامنه عملیات و تولید كالای متنوع و جریان امور سرعت لازم را نخواهد داشت. مدیران تولید، فروش و امور مهندسی برای اتخاذ تصمیم با مشكلاتی روبه رو می شوند و روز به روز به سبب تمركز دو امور، وضع پیچیده تر می شود.
برای رفع این مشكل، تركیب سازمان بر حسب نوع محصول ضرورت می یابد. در این ساختار سازمانی، مدیریت رده بالای سازمان اختیارات وسیع اجرایی را در مورد تولید، فروش، خدمات و مهندسی كه به نوع خاصی از محصول با كالا مربوط می شود به یك مدیر تفویض می شود.
سازمان دهی براساس مشتری
در سازمان برمبنای مشتری یا ارباب رجوع، واحدها به گونه ای تقسیم می شوند كه هر كدام پاسخگوی گروه متفاوتی از مشتریان سازمان باشند. گروههای مختلف سازمان ممكن است نیاز به خدمات متفاوت، كالاهای مختلف و شیوه های گوناگون فروش داشته باشند و هر گاه پاسخگویی به این نیازهای متفاوت منظور سازمان باشد، ساخت سازمانی برمبنای ارباب رجوع مفید واقع می شود. به عنوان مثال یك مؤسسه بازرگانی كه دارای دو دسته مشتری شامل واحدهای دولتی و واحدهای بخش خصوصی است كه هر كدام به شیوه ای متفاوت خرید كنند، پول می پردازند و كالاهای متفاوتی را نیاز دارند، می تواند واحدهای فروش خود را براساس این دو گروه مشتری تقسیم كند.
سازمان دهی منطقه ای یا جغرافیایی
طراحی سازمان برمبنای مناطق جغرافیایی در سازمان هایی معمول است كه از نظر مكانی، در یك جا متمركز نیستند. این روش، بر این اصول استوار است كه فعالیت ها در هر منطقه یا ناحیه باید گروه بندی گردد و به یك مدیر گزارش داده شود. سازمان های بزرگ بیشتر طراحی ناحیه ای را اختیار می كنند؛ طراحی ناحیه ای، هنگامی مناسب است كه هدف آن مشاركت مسئولان محلی در تصمیم گیری و بهره گیری از اقتصادی بودن عملیات در آن محل باشد. امكانات ارتباطاتی ضعیف نیز می تواند دلیلی برای برگزیدن سازمان دهی منطقه ای باشد ولی به طور كلی با بهبود روز افزون ارتباطات نیاز به این نوع سازمان دهی تا حدودی برطرف می گردد.
از دیرباز، داشتن شعبه یا واحد در مناطق جغرافیایی مختلف، به عنوان یك زمینه كار ورزی عالی برای مدیران شناخته شده است. این كار روزی در بخشی از ساخت سازمانی یك تجربه اساس به مدیر می دهد كه بعدها می تواند برایش بسیار با ارزش باشد و برای سازمان خطر كمتری دارد. این امر بدان معنی نیست كه سازمان باید براساس ناحیه تقسیم گردد تا مدیران رده های پایین تر موفق به كسب تجربه اساسی شوند بلكه می تواند یكی از عامل هایی باشد كه در تصمیم گیری درباره ی نوع سازمان دهی مورد ملاحظه قرار می گیرد.
سازمان دهی براساس بازار
مشكل های تازه تری از بخش بندی سازمانی در سازمان دهی، سازمان های بازرگانی در محیط بازاری كه در آن فعالیت می كنند و كانال های بازار یابی كه به كار می گیرند پدید آمده است. از آنجایی كه چنین دیدگاه هایی در سازمان دهی از آن جهت بوجود آمده اندكه تأكید بیشتری بر بازار و كانال های بازار یابی داشته باشند. تفاوت هایی با دیگر انواع دارند. لازمه سازمان دهی پیرامون محور كانال های بازار یابی این است كه ساختاری بتوان طراحی كرد كه بتواند به بازتاب مناسبی در راه رسیدن به مشتریان نهایی (مصرف كنندگان) از سوی سازمان بینجامد و این كار از راه عمده فروشان، خرده فروشان و انواع گوناگون فروشگاه های خرده فروشی امكان پذیر است. پاسخ به این خط طولانی مشتریان خود نیازمند سازمان دهی است كه در زودترین زمان بتواند نیازهای آن ها را شناسایی و پاسخ دهد. تفاوتی كه سازمان دهی براساس بازار را از سازمان دهی براساس مشتری ممیز می گرداند، وارد كردن فشار بیشتر بر بازار است.
سازمان دهی براساس زمان
این نوع سازمان دهی بیشتر در سطوح پایین سازمان بكار می رود. استفاده از نوبت در بسیاری از مؤسسات (بیمارستان ها، سازمان های نظامی، فرودگاه ها، مخابرات و...) به دلایل اقتصادی، فنی و غیره و در مواردی كه روزهای كار معمولی نیست به كار برده می شود.
الگوهای جدید سازمان دهی
منطقی ترین روش در طراحی سازمان، شناسایی شرایط ویژه محیطی، تكنولوژی و استراتژیكی سازمان و انتخاب نوعی ساخت سازمانی است كه بتواند بهترین عملكرد را در آن شرایط به همراه داشته باشد. از این رو الگوهای جدید سازمان دهی بررسی می شود.
سازمان دهی برمبنای پروژه
سازمان برمبنای پروژه یا طرح یكی از انواع جدید ساخت سازمانی است. در سازمان هایی كه هدف و مأموریت آنها را می توان در قالب پروژه ها و برنامه های نسبتاً مستقلی اجرا نمود، این ساخت سازمانی قابل استفاده و مفید است. در سازمان برمبنای پروژه به تعداد پروژه های موجود در سازمان می تواند واحدهای مستقلی را ایجاد كند. این واحدها دارای عوامل و امكانات لازم برای انجام پروژه های مربوطه بوده و قادرند بدون نیاز به واحدهای دیگر، پروژه خود را مستقلاً به انجام رسانند.
در سازمان برمبنای پروژه، سازمان به واحدهای پروژه ای و كوچكتر تقسیم می شود و به همین جهت مشكلاتی ناشی از سلسله مراتب و كندی ارتباطات به حداقل ممكن كاهش می یابد.
در ساخت پروژه ای واحدهای نسبتاً مستقلی در قالب پروژه ها ایجاد می شوند كه دارای واحدهای مورد نیاز بوده و قادرند بدون درگیری با واحدهای دیگر هدف خود را تحقق بخشند. همكاری واحدها در داخل پروژه لازم است ولی كمك واحدهای خارجی چندان مورد نیاز نبوده و نقش تعیین كننده ای در عملكرد واحد پروژه ای ندارد.
در ساخت پروژه ای ضعف یك واحد، كل سیستم را تحت تأثیر قرار نمی دهد و مسأله حسابرسی مسئولیت ها، در هر پروژه به سادگی قابل پی گیری است. در ضمن سنجش و مقایسه واحدهای پروژه ای با توجه به امكانات و منابع مصروفه به وسیله آن ها، امر ارزیابی را با سهولت بیشتری امكان پذیر می سازد. پروژه ها می توانند رقابت سالم و سازنده ای با هم داشته باشند و از روش ها و تكنیك هایی كه در یك پروژه كارآمد تشخیص داده شده استفاده نمایند.
سازمان دهی ماتریالیستی یا خزانه داری (Matrix Organization)
اگر سازمان برمبنای پروژه را به عنوان واحدهایی از یك سازمان برمبنای وظیفه (ساخت سنتی) فرض كنیم، تركیب حاصله سازمان ماتریستی خواهد شد. به عبارت دیگر، سازمان برمبنای وظیفه و سازمان برمبنای پروژه به همراه هم سازمان ماتریسی را به وجود می آورند.
این نوع سازمان دهی در واقع مشكل پیشرفته تری از سرپرستی چند جانبه است و در سازمان های بزرگی كه فعالیت های فنی و پیچیده و متعددی را انجام می دهند به كار می رود. این نوع تقسیم بندی در سازمان های تحقیقاتی، مراكز آموزشی، مهندسین مشاور مورد استفاده واقع شده است.
وظیفه برنامه ریزی
تعریف برنامه¬ریزی
برنامه ریزی را به صورت های گوناگون تعریف كرده اند كه چند نمونه آن ارائه می گردد:
1-    تعریف نسبتاً جامعی از طرف «سیریل هودسن» بدین صورت ارائه شده است كه: برنامه ریزی یعنی «ارائه طرقی بر عملیات آینده كه متضمن نتایج معین با هزینه مشخص و دوره زمانی معلوم است.»
2-    برنامه ریزی عبارت است از: «تحسین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن»
3-    «برنامه ریزی فرایندی است شامل اتخاذ و ارزیابی مجموعه ای از تصمیمات مرتبط با یكدیگر، قبل از نیاز به اجرای آن ها، با توجه به این اعتقاد كه بدون اقدام عملی احتمال وقوع وضعیت مطلوب در آینده وجود ندارد و در صورت اقدام، احتمال رسیدن به نتایج مورد نظر افزایش می یابد.»
4-    برنامه ریزی یعنی «تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه ها و وسایلی كه رسیدن به آن را فراهم كند.»
نهایت هدف اساسی برنامه ریزی كاهش میزان قبول خطر نسبت حوادث احتمالی و اتخاذ تدابیری برای نیل به موفقیت های سازمانی است. از این رو برنامه ریزی فرایند فكری دشواری است كه لازم می سازد تا آگاهانه راه های كنش را تعیین كنیم و تصمیم های خود را بر پایه هدف، شناخت و برآوردهای سنجیده استوار سازیم پس می توانیم اهداف برنامه ریزی را شرح زیر بیان كرد:
1-    افزایش احتمال رسیدن به هدف از طریق تنظیم فعالیت ها
2-    افزایش جنبه اقتصادی (مقرون به صرفه بودن عملیات)
3-    تمركز به روی مقاصد و اهداف و احتراز از تغییر مسیر
4-    تهیه ابزاری برای كنترل
انواع برنامه ریزی
برنامه ریزی جامع یا استراژیك
برنامه ریزی استراتژیك فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان وحدت بخشیدن به تلاشهای ان برای نیل به اهداف و رسالت های بلند مدت با توجه به امكانات و محدودیت های درونی و بیرونی. البته باید یادآور شد كه برنامه ریزی استراژیك قبل از آن كه یك تكنیك و فن باشد یك نحوه تلقی و باور است كه مدیران را به تفكر دراز مدت و آینده نگری و پیش بینی افق های دور ترغیب می كند. در سازمانی كه این باور و اعتقاد وجود نداشته باشد بستر مناسبی برای رشد برنامه ریزی استراتژیك وجود نخواهد داشت. برنامه ریزی استراتژیك، دور اندیشی سازمان یافته ای است كه مراحل زیر را دربر دارد:
1-    تعیین مأموریت ها به هدف های دوربرد.
2-    تفكیك مأموریت ها به هدف های كمی و كیفی كوتاه مدت كه این عمل را در اصطلاح هدف گذاری می نامند.
3-    تعیین خط مشی ها یا سیاست ها.
4-    طرح ریزی و برنامه ریزی اجرایی.
برنامه ریزی استراتژیك، آینده را پیشگویی نمی كند ولی یك مدیر را می تواند در موارد ذیل یاری دهد:
1-    فایق آمدن مؤثر بر مقتضیات آتی.
2-    ارائه فرصت به موقع برای تصحیح خطاهای اجتناب ناپذیر.
3-    كمك به تصمیم گیری درست در زمان مناسب.
4-    تمركز بر اعمالی كه برای رسیدن به آینده مطلوب باید انجام شوند.
برنامه ریزی اجرایی یا عملیاتی
اصولاً برنامه ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه سازمان انجام می گیرد. در برنامه ریزی عملیاتی با هدف كارایی، تلاش در این است كه كارها به درستی انجام پذیرند و به بیان دیگر تأكید این برنامه ریزی بركارایی و بازدهی (efficiency) در حالی كه برنامه ریزی استراتژیك به به اثر بخشی (effectiveness) نظر دارد. در اثر بخشی منظور آن است كه هدف های اصلی و اساسی تعیین شوند و به آنها دست یابیم، اما در كارایی غرض آن است كه به هدف های تعیین شده باشد با حداكثر بازدهی برسیم. هم چنین در برنامه ریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان تأكید می شود.
در واقع اینگونه می توان بیان كرد كه آنچه در برنامه ریزی استراتژیك به عنوان هدف و خطوط كلی تعیین می شود، در برنامه ریزی عملیاتی اجرا می گردد. توالی برنامه ریزی عملیاتی یا اجرایی عبارت است از:
1-    تهیه برنامه كوتاه مدت (تعیین بودجه و زمان بندی)
2-    تعیین معیارهای عملكرد و موقعیت: كمیت، كیفیت و هزینه.
3-    بازبینی و تعیین موارد انحراف.
4-    تهیه برنامه جدید.
برنامه ریزی تخصصی
1-    برنامه ریزی و كنترل تولید (مدیریت تولید): عبارت است از تعیین، تحصیل و تربیت كلیه ی نیازمندی های لازم، برای تولید آتی محصولات و برای تأمین نیازهای قابل پیش بینی یا غیر مترقبه ی جامعه و بازار.
2-    برنامه ریزی پرسنلی (نیروی انسانی): عارت است از تعیین تعداد افرادی كه در سال های اینده برای تأمین هدف های سازمان باید انتخاب گردند، آموزش ببیند، ترفیع یابند، بازنشسته یا اخراج شوند و مانند آن كه براساس آن تسهیلات و وسایل مورد نیاز تخمین زده می شود. برنامه ریزی نیروی انسانی به تهیه شكل سازمانی آغاز می شود و شكل مسیر ترفیعات، آیین نامه ی، استخدامی، برنامه های آموزش ضمن خدمت و غیره نیز از جمله موضوع های ان است.
3-    برنامه ریزی مالی: عبارت است از تعیین میزان و چگونگی منابع مالی و متقابلاً تعیین میزان و چگونگی مصارف منابع مالی مذكور به منظور تأمین هدف های مؤسسه و صاحبان و كنترل كنندگان آن.
انواع برنامه ها
نباید این نكته را فراموش كنیم كه برنامه هر عمل در اینده را در بر می گیرد؛ بنابراین برنامه انواع گوناگونی دارد كه به این صورت تقسیم بندی می گردد.
1-    مقاصد یا مأموریت ها
2-    هدف ها
3-    استراتژی ها (راهبردها)
4-    خط مشی ها (سیاست های كلی)
5-    روش ها
6-    دستورها (مقررات و آیین نامه ها)
7-    برنامه ها و طرح ها
8-    بودجه ها
برنامه ریزی مؤثر
توجه به موارد زیر موجب مؤثر بودن برنامه ریزی می گردد:
1-    زمان: هر یك از اجزاء، نه تنها از جنبه محتوا و عمل، بلكه از نظر زمان نیز مورد توجه قرار گیرد؛ زیرا حركت ها با یكدیگر ارتباط دارند.
2-    ارتباطات: باید طوری برقرار گردد كه همه ی افراد در حیطه ی فعالیت خود، در یك صحیحی از برنامه و چگونگی اجرای آن داشته باشند.
3-    تشریك مساعی: در امور برنامه ریزی باید همكاری صورت گیرد.
4-    به وجود آوردن جو مناسب: آماده سازی برای برنامه ریزی باید از سطوح بالا شروع شود و سازمان یافته باشد.
مراحل برنامه ریزی
«كونتز» و «وایهریخ» در كتاب مدیریت مراحل برنامه ریزی را شامل اقداماتی به شرح ذیل دانسته اند:
1-    آگاه بودن به فرصت ها:
اگرچه این مرحله، یكی از مراحل برنامه ریزی محسوب نمی شود، لكن آگاه بودن نسبت به فرض های داخل و خارج از سازمان در واقع نقطه آغاز برنامه ریزی را تشكیل می دهد. در این مرحله، باید كلیه فرصت های ممكن در آینده به طور روشن و كامل مورد ملاحظه قرار گیرند. تا با توجه به نقاط قوت و ضعف مان بدانیم كه در كجا قرار داریم، چه نوع مسایلی را می خواهیم حل كنیم و چرا باید چنین مسایلی را حل كنیم و نیز بدانیم كه چه می خواهیم به دست آوریم. تعیین هدف های مبتنی بر واقعیت به این آگاهی بستگی دارد.
2-    تعیین هدف ها: دومین قدم در برنامه ریزی، تعیین هدف ها برای كل مؤسسه و سپس برای هر یك از واحدها به صورت كوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت است. هدف ها نتایج مورد انتظار را مشخص می كنند و معرف نقاط پایان عملیاتی هستند كه باید انجام شود.
3-    پدید آوردن فرض های لازم برای برنامه ریزی: سومین گام منطقی در برنامه ریزی پدید آوردن، به اگاهی رساندن و جلب همراهی دیگران درباره فرض های بنیادی برنامه ریزی است كه در حقیقت عبارتند از انواع پیش بینی ها، خط مشی های بنیادی در خور كاربرد و برنامه های موجود سازمان.
4-    تعیین گزینه های مختلف عملیات: این مرحله عبارت است از بررسی و تشخیص راه حل های مختلف.
5-    ارزیابی گزینه ها: بعد از تعیین راه حل های گوناگون و بررسی نقاط ضعف و قوت انها، راه حل های مزبور در پرتو پیش فرض ها ارزیابی می شوند. از آن جایی كه برنامه ریزان عموماً با شرایط نامطمئن مسأله كمبود سرمایه و عوامل مختلف نامحسوس روبه رو هستند، لذا ارزیابی معمولاً بسیار دشوار است.
6-    انتخاب یك راه حل: در این مرحله است كه تصمیم گیری واقعی صورت می گیرد.
7-    تنظیم برنامه های فرعی: در مرحله ای كه تصمیمی اتخاذ می گردد، برنامه ریزی به ندرت كامل است لذا تعیین برنامه های پشتیبانی از برنامه اصلی ضرورت دارد.
8-    نشان دادن برنامه ها در قالب اعداد و ارقام از طریق بودجه ها (عددی كردن برنامه ها با بودجه بندی): بودجه كلی یك مؤسسه، نمایانگر جمع كل درآمد و هزینه و اقلام مهم ترازنامه از قبیل موجودی نقدی و هزینه های سرمایه ای و نقدی است و بخشی از بودجه كلی مؤسسه را تشكیل می دهد. به این ترتیب بودجه ها وسیله ای خواهند شد برای گرد هم آوردن برنامه های مختلف و استانداردهای مهم برای اطمینان یافتن از پیشرفت برنامه ها.
فنون برنامه ریزی
برنامه ریزی، تصمیم گیری نسبت به آینده است. برای اینكه برنامه ریزان بتوانند تمام متغیرهای مربوط به تصمیم گیری را پی گیری كنند، روش های متعددی ابداع شده است كه بعضی از آنها عوامل مؤثر را برای برنامه ریزی مجسم می كند و پاره ای دیگر حتی می توانند به جای وی تصمیم بگیرند؛ به بیان دیگر، تصمیم مدیر به صورت برنامه ریزی شده در می آید.
صرف نظر از برنامه ریزی استراتژیك، اكثر قریب به اتفاق برنامه ریزی های اجرایی به شیوه ی تصویری- شكلی می باشند. زیرا با این شیوه:
1-    موضوعات بیشتری را در فضای كمتری مطرح می كنند.
2-    بسیار سریع تر و غالباً اسان تر فهمیده می شوند.
3-    اجرای برنامه، كنترل، ارزیابی و تجدید نظر در آن را تسهیل می كنند.

نظارت و كنترل
معنا، مفهوم و اهمیت كنترل
یكی از وظایف اساسی مدیر كه با سایر وظایف او در ارتباط است كنترل می باشد كه از طریق ان می توان از منابع و فعالیت های اعضاء سازمان، حداكثر كارایی و اثر بخشی را در جهت نیل به اهداف سازمان بدست آورد. فقط با كنترل است كه برنامه ریز به صحت پیش بینی خود پی خواهد برد. به همین دلیل است كه باید این نظر را پذیرفت كه هیچ برنامه ای بدون كنترل به درستی اجرا نمی شود و كنترل نیز بدون وجود برنامه مفهوم و معنی پیدا نمی كند.
بنابراین كنترل در مؤسسات تجاری و دیگر سازمان ها نقش پویایی ایفا می كند. پویایی نقش كنترل از آن جهت است كه براساس آن می توان به اصلاح انحرافات، تطابق عملكردها با اهداف مطلوب سازمانی پرداخت.
مراحل كنترل
كنترل را می توان طی چهار مرحله انجام داد.
مرحله اول: تعیین معیار(استاندارد) یا ضابطه برای كنترل.
مرحله دوم: سنجش عملكرد در برابر معیارها (استانداردها).
مرحله سوم: تشخیص انحرافات و تحلیل عمل آنها.
مرحله چهارم: اقدامات اصلاحی.
انواع كنترل
طبقه بندی های مختلفی برای كنترل انجام گرفته است كه مدیر به تشخیص خود و با توجه به شرایط و موقعیت های موجود، از انواع مختلف كنترل در جهت انجام وظیفه خویش بهره می گیرد. كنترل از ابعاد زمانی، سازمانی و مقداری ممكن است به ترتیب با اشكال دائم یا متناوب، متمركز یا غیر متمركز، كمی یا كیفی صورت پذیرد. به علاوه با توجه به اینكه انجام دهنده كنترل چه كسی می تواند باشد كنترل شكل های زیر را به خود می گیرد:
1-    كنترل پیش برنده.
2-    كنترل های غربالی یا كنترل «بله، خیر».
3-    كنترل های پس از عمل.

وظایف مدیریت منابع انسانی
با نگرش مجدد به سیستم های سازمانی در می یابیم كه انسان در واقع مهم ترین عامل در جهت نیل به اهداف سازمانی به شمار می رود زیرا سایر منابع وارده سازمان به خودی خود نخواهد توانست اهداف سازمانی را تحقق بخشند.
یك سیستم زمانی مدیران تولید سعی در بهبود كیفی و كمی تولیدات، مدیران صنعتی سعی در بهبود سیستم ها و روش ها، مدیران امور مالی سعی در تهیه سرمایه و استفاده مطلوب از ان و مدیران منابع انسانی سعی در ارائه برنامه هایی جهت هماهنگا بین اهداف سازمان . نیروی انسانی و تأمین اهداف سازمانی دارند.
مفهوم مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی تخصص ویژه ای است كه كوشش می كند تا در جهت كسب رضایت كاركنان و تأمین هدفهای سازمانی سیاست گذاری، برنامه ریزی و فعالیت نماید.
موفقیت هر سازمان در واقع در گرو تركیب و تلفیق مؤثر سرمایه، مواد، ابزار آلات كاری و منابع انسانی است، به طریقی كه نیل به اهداف برنامه های كوتاه، میان و بلند مدت تضمین گردد. به دلیل پیچیدگی سازمان های امروزی، تخصص های ویژه ای برای اداره امور سازمانی ایجاد گردیده است. مدیریت امور مالی كه در جهت استفاده مطلوب از سرمایه فعالیت می كند مدیریت تولید كه در جهت استفاده مؤثر و طراحی مناسب ماشین آلات و ابزار الات تولیدی كوشش می كند،... و بالاخره مدیریت منابع انسانی كه برنامه ریزی، سازمان دهی، هدایت، رهبری و نظارت بر كلیه عملیات استخدامی و هم چنین آموزشی و بهسازی، نگهداری، ارزشیابی، برقراری ارتباطات، ایجاد انگیزه های كاری و به ویژه برنامه ریزی نیروی انسانی را با همكاری و مشاوره سایر مدیران سازمان به عهده دارد.
مدیران منابع انسانی، نه تنها در مقابل نیروی انسانی یك سازمان مسئول اند بلكه از طرف دیگر در مقابل مدیران رده بالای سازمان نیز مسئولیت دارند. آنان مسئول اند نیازها و خواسته های مدیران رده بالای سازمانی را به نیروهای انسانی و نیازها و خواسته های كاركنان را به مدیران رده بالای سازمان منعكس نموده و در واقع خلأبین این دو را پر كنند. بنابراین مدیران پرسنلی باید با كلیه قشرهای سازمانی زبان مشترك پیدا نموده و ارتباطات انسانی را در داخل سازمان قوت بخشند.
اهداف مدیریت منابع انسانی
هدف مدیریت منابع انسانی عبارتند از افزایش كارای نیروهای انسانی در سازمان. این هدف می تواند راهنمای مطالعه و كاربرد اصول و مبانی مدیریت منابع انسانی باشد. مطالعات مدیریت منابع انسانی می تواند به این سؤال اساسی پاسخ دهد كه مدیران منابع انسانی چه می كنند و چه باید بكنند. به هر حال افزایش كارایی منابع انسانی در سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است. از چنان اهمیتی كه حتی سازمان های كوچك هم در صدد ایجاد واحدی تحت عنوان مدیریت امور اداری برای افزایش كارایی كاركنان خود می باشند. البته لازم به ذكر است كه در عمل مدیران منابع انسانی اهدافی را با توجه به شرایط داخل و خارج سازمانی برای خود مشخص نموده و دنبال كنند. این اهداف مشخص شده می توانند راهنمای خوبی برای فعالیت های گوناگون مدیران منابع انسانی در سازمان باشد. مدیرانی كه به دلایلی نتوانند اهداف مذكور را مشخص و مدون نمایند در عمل لطمات شدیدی را به سازمان و مدیریت وارد خواهند نمود. معمولاً چهار هدف به شرح زیر برای مدیریت منابع انسانی قائل می شوند.
1-    هدف اجتماعی
كه عبارت است از احساس مسئولیت نمودن در مقابل نیازهای جامعه و ایجاد اعتبار برای سازمان و كاركنان آن در جامعه.
2-    هدف سازمانی
كه عبارت است از احساس مسئولیت نمودن در مقابل اهداف سازمانی و حداكثر استفاده از تخصص و تعهد نیروی انسانی در نیل به اهداف سازمان و مدیریت.
3-    هدف وظیفه ای
كه منظور احساس مسئولیت نمودن در قبال وظایف و مسئولیت هایی كه به عهده واحد امور اداری سازمان گذاشته می شود.
4-    هدف اختصاصی
كه منظور احساس مسئولیت نمودن در قبال تهداف شخصی كاركنان مشغول به كار در سازمان زیرا نیروهای انسانی به امید و آرزوهای رفع و تأمین نیازمندی ها و نیل به اهداف شخصی خود وارد سازمان شده و فعالیت می نمایند. بنابراین باید نیل به اهداف كاركنان از طریق كار و فعالیت توسط مدیران پرسنلی تضمین گردد. در غیر این صورت آن ها نسبت به سازمان مدیریت و اهداف سازمانی بی توجه خواهند شد.
وظایف و مسئولیت های مدیریت منابع انسانی
وظایف و مسئولیت های مدیریت منابع انسانی به دو قسمت به شرح زیر تقسیم می گردند:
الف) وظایف و مسئولیت های عمومی كه عبارتند از:
1-    برنامه ریزی
2-    سازمان دهی
3-    هدایت رهبری
4-    نظارت و كنترل
ب) وظایف و مسئولیت های اختصاصی كه عبارتند از:
1- جذب و گزینش
2- آموزش و توسعه منابع انسانی
4-    طراحی سیستم های حقوق و دستمزد
5-    شناخت استعدادها، علائق، انگیزه ها و شخصیت نیروهای انسانی از طریق ایجاد ارتباطات انسانی
6-    انجام اقدامات مربوط به نگهداری تن و روان منابع انسانی
7-    انجام اقدامات مربوط به فعل و انفعالات و جا به جایی های پرسنلی
8-    انجام اقدامات مربوط به نظم و انضباط و رسیدگی به شكایات
9-    ارزشیابی شایستگی كاركنان
10-    برنامه ریزی نیروی انسانی
11-    انجام اقدامات مربوط به از كارافتادگی، بازنشستگی و مستمری بگیری كاركنان
وظایف عمومی مدیران پرسنلی یعنی برنامه ریزی، سازمان دهی، هدایت و نظارت و كنترل در واقع همان وظایف چهارگونه كلیه مدیران در سطوح مختلف سازمانی است كه مدیران منابع انسانی هم از این قاعده كلی مستثنی نیستند.

 خلاصه كتاب اصول سرپرستی

نویسندگان:سید حمیدرضا رضوی، محمد خراسانی-  سید عماد حسینی، جواد وحیدی
ناشر : علوم رایانه
چاپ هفتم : بهار 1388



طبقه بندی: عمومی، دره سلیکون،
برچسب ها: اصول سرپرستی،

تاریخ : یکشنبه 22 اسفند 1395 | 02:10 ب.ظ | نویسنده : محمد صادق زرگری ، کارشناس ارشد مدیریت اجرایی MBA | نظرات
.: Weblog Themes By SlideTheme :.


  • کارآفرین برتر
  • -------------------------

    اسلایدر

    اسلایدر

    اسلایدر

    اسلایدر

    اسلایدر

    خرید سرور مجازی
    پربازدیدترین مطالب

    کد پربازدیدترین


    دریافت کد :: صدایاب

    وضعیت آب و هوا

    Image result for ‫عکس تلگرام‬‎    
                            
    کانال مشهد تخفیف
    برای عضویت کلیک نمایید

    قیمت هر دو بافت مردانه و زنانه با همدیگه : 69000 تومان



    زوج های جوان همواره می خواهند تا هماهنگی و عشق خود را نمایان سازند. از جمله مد های جدید و به روز ارائه شده پوشاک با طرح یکسان برای زوج هاست که هماهنگی خاصی به زوج ها داده و زیبایی فوق العاده ای در نمایش یک دلی میان آن ها دارد. ست بافت مردانه و زنانه Zigzag از جمله ست های جدیدی است که با طرحی بدیع و با کیفیتی بی نظیر عرضه شده است تا بهترین هدیه برای زوج های جوان و عاشق باشد. این محصول به صورت فری سایز عرضه شده است و برای افرادی که دارای سایز لارج و ایکس لارج دارند مناسب است.

    قیمت : 69000 تومان



    زوج های جوان همواره می خواهند تا هماهنگی و عشق خود را نمایان سازند. از جمله مد های جدید و به روز ارائه شده پوشاک با طرح یکسان برای زوج هاست که هماهنگی خاصی به زوج ها داده و زیبایی فوق العاده ای در نمایش یک دلی میان آن ها دارد. ست بافت مردانه و زنانه Zigzag از جمله ست های جدیدی است که با طرحی بدیع و با کیفیتی بی نظیر عرضه شده است تا بهترین هدیه برای زوج های جوان و عاشق باشد. این محصول به صورت فری سایز عرضه شده است و برای افرادی که دارای سایز لارج و ایکس لارج دارند مناسب است.


    روش خرید:
    برای خرید پس از کلیک روی دکمه زیر و تکمیل فرم سفارش، ابتدا محصول یا محصولات مورد نظرتان را درب منزل یا محل کار تحویل بگیرید، سپس وجه کالا و هزینه ارسال را به مامور پست بپردازید. جهت مشاهده فرم خرید، روی دکمه زیر کلیک کنید.

    قیمت : 49000 تومان